No
obstante, en los procesos de toma de decisiones existen algunos riesgos que
debemos evitar para que nuestra elección no se construya sobre importante
defectos de base, especialmente si actuamos en solitario.
Estableciendo un método
Actuemos
en solitario o en grupo, es importante que afiancemos la objetividad del
proceso, porque los impulsos o las corazonadas resultan una apuesta muy alta en
el mundo de los negocios cuando se realizan a ciegas. Para lograrlo,
empezaremos por determinar la naturaleza del problema ante el que nos encontramos.
Tendremos
que estudiar los datos que nos describen los orígenes de la disyuntiva que se
nos presenta. No sería la primera vez que una empresa toma drásticas decisiones
sobre problemas ficticios o posibilidades que nunca se materializan. Si
describimos incorrectamente el problema (en caso de existir), los siguientes
pasos serán inevitablemente erróneos:
Describir
criterios: nuestra decisión tiene que satisfacer una serie de criterios, que
estableceremos antes de analizar las posibilidades: costes, rentabilidad,
organizativos, de mercado, de tiempo… sin ellos, podremos desviarnos
notablemente hacia soluciones poco óptimas.
Priorizar
criterios: no todos los criterios descritos tienen la misma importancia para la
organización, por lo que el siguiente paso consiste en priorizar los más
relevantes. Para ello, los numerares de mayor a menor, numerándolos.
Identificar
alternativas: ahora tenemos que estudiar las posibles alternativas existentes,
para lo cual puede ser interesante realizar un “brain storming” o similar, para
acumular alternativas. Luego, las introduciremos en una matriz junto a los
criterios, debatiendo cada uno de ellos con la máxima objetividad.
Selección:
Tras el análisis de los criterios de cada alternativa, anotaremos la puntuación
obtenida por cada uno, tras la ponderación de criterios que establecimos en el
segundo paso. Para ello podemos establecer puntuaciones máximas independientes
para cada factor según su relavancia.
Por
ejemplo, si a la rentabilidad le damos un rango de 0 a 10, es más importante
que otro al que le demos un rango 0 a 5. De esta manera, los que tengan mayor
puntuación serán los que resulten más óptimos según los criterios de la
empresa.
Riesgos en la toma de
decisiones
Principalmente
existen dos riesgos a tener muy en cuenta. Cuando nos enfrentamos a problemas
muy complejos, tendemos a simplificarlos para que estos sean más abordables y
comprensibles, pero con ello podemos destruir el proceso de toma de decisiones
óptimas al implantar un error de base.
Con
una mala descripción del problema, será difícil establecer criterios y
alternativas completamente objetivos, de modo que terminaremos adquiriendo
soluciones que, aunque puedan ser correctas, seguramente no son las más
adecuadas. De esta manera, estaríamos ante un proceso “de mínimos”, en el que
la búsqueda continuaría ampliándose si no se encuentran alternativas
simplemente satisfactorias.
Por
otro lado, es muy común que las personas que deben tomar una decisión, partan
con alternativas favoritas y no sean capaces de actuar con una total
objetividad, desvirtuando la valoración de las mismas e infravalorando las
demás prácticamente desde el comienzo del proceso.
Estamos
ante un error que puede resultar difícil de detectar y que puede tener
repercusiones muy relevantes en las organizaciones, por lo que puede ayudarnos
que la valoración de criterios se realice entre varios responsables, para así
determinar una valoración media que origine un debate. Si ponemos todo el peso
de decisión en una persona, se aumenta el riesgo de que la alternativa
seleccionada no sea realmente la mejor.
La
corazonada y la intuición nunca deben ser la base de la toma de decisiones,
sino un elemento más que puede añadirse a un proceso con raíces objetivas, con
el que conoceremos la magnitud del riesgo asumido gracias a la comparación con
el resto de alternativas detectadas.
Fuente:Blog de Sage
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